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¿Qué debe hacer el sector cultural español ante la crisis? Es una pregunta tan mala como urgente. Por ello ando preguntándome, en vez, ¿qué haría yo ante la crisis? Es decir, qué haría desde una función institucional del sector cultural y, más puntualmente de museos, que es lo que conozco de primera mano (aunque mi experiencia sea más bien yankee). En breve, me pregunto qué haría para hacer, así, sin dinero.

En clave optimismo self-help se dice que lo positivo de la crisis es que obliga a aguzar el ingenio y poner en marcha la creatividad. Claro, para diseñar una programación “a la medida” del tijeretazo. ¿Pero realmente solo basta con abaratar costos? Programar barato en alineación normativa con la nueva “realidad económica”, impuesta ideológicamente, sí que es posible. En el “tercer mundo” la programación low cost es práctica corriente—que suele pasar por la factotum-ización obligatoria de los trabajadores de la cultura y/o por su precarización—. Pero la imposición de un límite de “gasto” en cuanto al capital financiero no entraña que ese límite aplique a toda forma de “capital”. En ese sentido, simplemente programar actividades “baratas”, sin buscar redistribuir, al menos, capital simbólico, es acatar el recorte y reproducir su lógica para otras formas de capital.

El mercado laboral de la cultura lleva mucho tiempo siendo una suerte de factory outlet, donde la especulación produce mayores “ofertas” que entrañan mayores niveles de explotación. Una instancia ilustrativa de ello es la actual normalización de la presencia del becario/a en las instituciones culturales, cuya “remuneración” es inmaterial (experiencia, oportunidades, currículum, contactos, etc.) pero cuya contratación demanda habilidades y conocimientos que suponen elevados costos materiales para ser adquiridos (diplomas, títulos de grado y/o de postgrado).

Si bien insisto en que recurrir a este tipo de mano de obra “gratuita” es contraproducente, muchas veces se da el caso de que ya se cuenta con becarios como parte de un programa de internships que ya opera en la institución y que no depende de uno/a financiar ni desmantelar (aunque la “ley de mecenazgo” quizá permita recaudar fondos para salarios). Pero hay formas de recompensa y reconocimiento institucional que sí pueden conseguirse: descuentos en cafetería y tienda, invitaciones a eventos especiales (galas, vernissages, actos con artistas), otorgar membresías (por una duración mayor al tiempo de contrato), regalar entradas de cortesía y merchandising, dar vouchers de consumo (de la propia institución o de sus empresas patrocinadoras), etc. Además, hay reconocimientos a título individual, como una invitación a almorzar, regalar un libro, etc. Pero lo más importante es retribuir con capital simbólico. Habría que invertir (cuanto menos tiempo) en capacity building para los colaboradores, sean pagados, mal-pagados, o sin remuneración, y respaldarlos institucionalmente en su desarrollo. Un museo legitima y ese es un valor que puede usarse.

Es posible abrir el museo (centro cultural, sala de exposiciones, etc.) a las propuestas de sus colaboradores, especialmente a aquellas que no suponen mayor inversión monetaria. Y ya que vivimos bajo el mantra “no hay dinero”, no es posible malgastar el dinero que no se tiene. Luego, se pueden tomar riesgos sin mayor riesgo económico, como el de realizar algunas propuestas del staff flotante o interino. En ese sentido, aún así uno pretenda racionalizar las prácticas como una oportunidad de “hacer currículum”, sabemos que eso no equivale a poder poner en un CV “del 2012-2013 trabajé en la institución tal, en régimen de semi-esclavitud” (y sin mencionar, “sirviendo café y sacando fotocopias”).

Asumido el objetivo de capacity building, los recursos intangibles del museo (know-how, información, conocimientos, etc.) serían puestos al servicio de la propuesta de nuestro/a colaborador/a, para desarrollarla lo mejor posible. Pero no por ello el crédito del proyecto debe ser absorbido por la institución: sí, un/a rookie, estudiante o recién graduado/a,  puede tener su nombre en letras en vinilo sobre la pared o en el boletín del museo o en un brochure o, al menos, deletreado con algunos de los 140 caracteres de un tweet del museo, según corresponda a la envergadura del proyecto en cuestión.

Dinero falta, sin duda, pero hay mucha energía no utilizada en las instituciones, especialmente cuando el tedio aumenta y las retribuciones monetarias bajan. Pero el tiempo que se desperdicia, apáticamente, puede aprovecharse, las fuerzas dispersas pueden reorientarse, las capacidades no-empleadas reutilizarse: todo se puede reconducir. Y, en ese sentido, la energía que existe “alrededor” de una institución también puede movilizarse: a ello apunta la importancia creciente de las estrategias que buscan hacer converger las energías colectivas.

Pero para canalizar los esfuerzos y energías de dentro y alrededor de la institución, su “capitalización” debe ser redistributiva: programas para la institución, aprendizaje para el personal en general (o al menos el departamental) y experiencia de valía y prestigio para el staff “menor” artífice del programa (para no circular a los de siempre, como siempre). Hacerlo no solo es retribuir en “barato”; es reconfigurar las relaciones de poder al interior de la institución. No hay que dejar que el “modelo de descuento” revolucione, para mal, el sector, haciendo de la oferta cultural un remate: cultura de saldos. El mero abaratar no es ejercicio creativo si replicamos el modelo Bankero: cobrar igual, contratar a menos y por menos, producir reduciendo costes y bajando la calidad, para quedarnos igual con el crédito (pun intended).

Más bien, creo que habría que iniciar algo así como una revolución low cost de nuestras instituciones, transformando desde nuestra posición particular sus dinámicas y protocolos para que opere de formas más redistributivas (con sus oportunidades, sus intangibles, sus recursos, etc.). A la par, hay que continuar buscando formas para una justa remuneración económica del personal. Es un tema crucial para el desarrollo del campo cultural que, por lo tanto, debe estar en la agenda institucional; la interna y la pública.

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La aparición en El País de la serie “Cultura en crisis”, la seguidilla de reportajes sobre el colapso de los contenedores culturales, junto a las historias próximas y lejanas sobre la “fuga de cerebros” artísticos/creativos, hace suponer que diversas escenas artísticas a lo largo y ancho de España están en proceso de desarticulación.

Anthony Discenza, GREATER HORRORS (2008)

No estaría nada mal que, en vista de lo que ocurre en el mundo cultural, los espacios institucionales semi-desiertos o con exposiciones temporales-en-camino-a-ser-permanentes se abriesen a otras gestiones y a otras participaciones (ver Ryukenichi). Pero, de lo que entiendo de este país (que confieso es cada vez menos), estoy convencido de que eso no va a pasar. Para los políticos-de-la-cultura que mediocremente se conforman con gestionar el fracaso, las direcciones culturales seguirán siendo parcelas de poder atractivas, aún así solo supongan mandar sobre un conserje y dos becarios part-time.

A diferencia de la banca, a la cultura no la van a rescatar. No hay duda de que muchos de estos dineros (y esfuerzos, trabajos e ilusiones) no debieron traducirse en algunas de estas infraestructuras megalómanas. Pero en lugar de contemplar el triste espectáculo del languidecimiento generalizado de tantas instituciones, se podría activar y catalizar su potencial articulador y dinamizador de las comunidades artísticas, con o sin el apoyo de las instituciones mismas.  

Creo que es posible reconfigurar una escena artística—en tanto entorno profesional—desde las prerrogativas que tenemos como actores de nuestras escenas respectivas. Intervenir en el aparato institucional conlleva un reclamo por una cuota del poder institucional: en tanto audiencia, difusores, comentaristas, críticos, productores, etc., avalamos a la institución y generamos su base de poder colectivamente. Ciertamente no concentraremos el poder económico, político y social que está detrás de la existencia de las infraestructuras culturales pero sostenemos las condiciones de la institución en la que nos desenvolvemos. Por tanto, tenemos una responsabilidad compartida para con el aparato institucional de la cultura. Somos co-responsables de las instituciones y, por extensión, somos sus “co-propietarios simbólicos”.  

Claro que eso no le debe importar mucho a la mayoría de administradores y dirigentes políticos de la cultura. Sin embargo, los espacios institucionales pueden ser reutilizados en prácticas “no-oficiales” que son formalmente similares a las “oficiales” (la mímesis es una forma de camuflaje). Es decir, se pueden hacer usos paralelos a los definidos por su programación que establezcan una relación crítica entre uno y otro uso. Tales intervenciones en las instituciones artísticas pueden configurar “contra-públicos”: formaciones que replican al público normativo si bien abordando otras problemáticas ajenas a la agenda institucional.

Estos espacios pueden reclamarse como nodos articuladores para la comunidad artística y, simultáneamente, se pueden tejer redes creativas que se sostengan más allá de esos centros, en otros espacios, físicos y virtuales. En otras palabras, se puede operar críticamente dentro de la institución y, a la par, apostar por ir más allá de ese mismo lugar, momento y formas bajo las que se está operando.

Tres estrategias básicas de intervención permiten desarrollar un abanico amplio de actividades “no-oficiales” que toman su modelo de las “oficiales”.

  • De “colonización”: desarrollando actividades en paralelo a la programación de la institución (aprovechando su infraestructura y su capacidad de convocatoria) para cohesionar a la comunidad artística. Por ejemplo,  actividades de tipo organizativo que fomenten las redes asociativas cara-a-cara para el desarrollo profesional local, estableciendo grupos de interés, llevando a cabo acciones informativas y  de difusión de actividades, etc. (cluster formation). Una instancia sería organizar un encuentro en medio de una inauguración.
  • De “parasitación”: organizando actividades alrededor del programa de la institución (capitalizando su poder cultural y social) para dinamizar críticamente a parte de la comunidad artística. Por ejemplo, actividades de carácter educativo que generen espacios de reflexión y retroalimentación crítica, mediante el uso crítico de las programaciones oficiales como recurso pedagógico, que permitan edificar la “capacidad interna” de la comunidad. Una instancia sería una visita guiada de carácter crítico que examine las condiciones de presentación, el enmarcado discursivo, la pertinencia cultural, etc., de una exposición determinada.
  • De “interferencia”: organizando actividades dentro de las actividades de la institución (infiltrando sus programas públicos para alterar su desarrollo) para reorientarlas hacia los intereses colectivos desatendidos institucionalmente. Por ejemplo, actividades de carácter político que interroguen críticamente a las instituciones y sus programaciones mediante la disrupción de eventos, con miras a exponer las “zonas de invisibilidad” discursiva de la institución. Una instancia sería acaparar grupalmente la ronda de preguntas de una charla para llevar la discusión a los terrenos de interés colectivo.

En otras palabras, se trata de una suerte de “reapropiación” de la capacidad productiva del aparato institucional, con miras a reutilizar y redistribuir parte del capital simbólico (e.g. prestigio) y financiero (en pasivos como la infraestructura, o gastos operativos como los cócteles de inauguración—si bien cada vez más austeros y con vino cada vez más malo) que produce y administra todo circuito artístico.

El objetivo es cambiar nuestras relaciones con la institución para reconducir a la institución por una ruta que no sea un declive. Hablo de una inyección no-monetaria que reactive parte de su potencial, al margen de su gestión. En síntesis, un rescate, porque la apatía es en sí misma una forma de abismo.

Una vez más me topo con una de esas actividades didácticas de museos que me producen urticaria: un grupo de niños entre los 5 y 6 años aproximadamente, una docente indolente y una profesora de la corriente pedagógica Luis XIV, esa de “la escuela soy yo”.

La docente del museo pregunta, automáticamente: “¿qué ven aquí?”, en clave de “el arte es un jeroglífico”, para luego acotar datos sobre la ejecución de la obra (que si se pintó con rodillo y no con pincel) que no explora, que no interconecta, que deja perderse despreocupadamente. La profesora se encarga de “poner orden”, dando órdenes que pueden resumirse en un monosílabo: “¡No!”.

Más que plantear modelos para abordar un Peter Halley con un grupo de niños de 5 años (al otro lado del Atlántico desarrollábamos programas para abordar a Robert Ryman con niños de esa edad, y con considerable éxito, así que la excusa de “la abstracción es difícil para los niños” no me la creo), me interesa delinear las relaciones de poder que aquí se establecían. Y esto es gravitante para el campo pedagógico (su “peso” viene desde abajo, desde sus raíces: paidos, “infante”, y agein, “guiar”), porque una relación de poder es una acción sobre las acciones—presentes, posibles, futuras—de otro.

La forma de poder que la profesora usaba con los niños se basaba en las “categorías de lo Negativo” (la ley, el límite, la carencia). El acceso a esa realidad—del museo, de la visita, de la experiencia—que establecía se fundamentaba en la uniformidad, la unidad, la sedentariedad: sentados en orden, quietos, callados, obedientes. En otras palabras, la negación de la multiplicidad, de la diferencia, de la movilidad, del azar, del impulso (factores que, irónicamente, atraviesan la historia del arte).

Ahora bien, no estoy alegando a favor del caos en el museo (algunas de sus reglas son necesarias). Pero sí abogo por darle sentido a sus normas y no sólo imponerlas. Una imposición que, además, en este caso, se llevaba a cabo “marcando” a la persona para que se reconozca a sí misma y para que otros la reconozcan: el desobediente, el vago, el bruto, el que no-va-a-aprender. En suma, el “estado de excepción” de la responsabilidad pedagógica propia de un educador. Un “Guantánamo educativo” conjurado allí mismo, en un instante, con una palabra.  

En cuanto a la docente del museo, ella ejercía sus relaciones de poder a través de los signos que se producían y se intercambiaban: el “discurso” que ella elaboraba sobre las obras expuestas y sobre las opiniones de los estudiantes sobre dichas obras; opiniones que ella misma solicitaba. Pero su tácita perspectiva de “el arte es un jeroglífico” separaba a los estudiantes de las obras, emplazándola como la intermediaria que desvela un significado ajeno, inaccesible sin ella. En breve, sus relaciones de poder se basaban en los “privilegios del saber” y las maneras de circular el saber.

Tanto docente de museo y profesora recurrían a sus posiciones y sus competencias—el “sistema de diferencias”—para establecer sus relaciones de poder, instrumentadamente (mediante efectos del habla, mecanismos de vigilancia, reglas, etc.), de forma racionalizada (usando técnicas, modelos, protocolos, etc.), al amparo de sostenes institucionales particulares (las estructuras jerárquicas y normativas del colegio y del museo). Y lo que aparentemente perseguían era ejercer su autoridad (la profesora), ejercer una función (la docente) y sostener esas mismísimas diferencias—de estatus y de privilegio—que ambas empleaban al relacionarse con el grupo.

Lo fundamental a tomar en cuenta no es tanto la actitud “represiva” de la profesora, sino la manera en que ambas despliegan la productividad del poder. O, mejor dicho, cómo la desaprovechan. Después de todo, el poder acota un campo de posibilidades y no sólo prohíbe o permite de forma absoluta. Más bien, parafraseando a Foucault, el poder incita, induce, seduce, facilita, dificulta y hace más o menos probable.

¿Pero qué interés se incitó, que experiencia se facilitó, qué sentido se sedujo, que curiosidad se indujo, que afición se hizo más probable? Difícil decirlo ante un discurso hecho de cabos sueltos, de anécdotas triviales a la deriva, interrumpido por órdenes y reproches que pretendían mantener su continuidad y garantizar su escucha, y carente de enmarcado: una desarticulación sin ánimo crítico, ni siquiera como una puesta-en-escena de una “deconstrucción” malentendida. Todas las vías de acceso a la obra, allí presentes, dadas, ofrecidas, pasadas por alto. Nada más que fragmentos: la ruina de una posibilidad pedagógica que no tuvo oportunidad alguna.  

El poder produce: conocimiento, discurso, reflexión, placer, tantas cosas. Y, claro, también reproduce las condiciones que permiten que ciertas personas concentren poder en un momento dado. El poder produce verdad que, por supuesto, es poder, como el saber es poder. Y puede también producir conocimiento sobre la “verdad del arte”, por así decirlo, pero sin romanticismos. Verdades verificables y verificantes (como las llama Jean-Luc Nancy). Por ejemplo, la verdad que producen sus discursos (las historias y las teorías del arte), la verdad que funda la invención misma de sus obras (sus formas, sus conceptos, sus apuestas, sus técnicas), la verdad que surge de las luchas al interior del campo del arte mismo dentro del mayor contexto social (sus sentidos, sus vigencias, sus valores), es decir verdades verificables, que delinean un “campo del saber”. Pero también la verdad que emerge de un encuentro entre espectador y obra, esa verdad que es “de uno/a”, esa llamada verificante, que se impone al sujeto como una revelación y que es propia del sentido: dirección y significado. Nuestro propio sentido. 

La verdad es poder, un poder que podría generar algo más que una nota aprobatoria (incluso sobresaliente) a partir de unas preguntas hechas por un profesor que corrobora que se le prestó atención. El poder que muchos educadores ponen en uso cotidianamente podría servir para algo más que para aburrir a unos niños/as—o jóvenes o viejos—una mañana cualquiera de un día cualquiera. Porque, aunque suene romántico, si algo verdaderamente importa en el arte y la educación, es lo extraordinario.

Hace algunos días, bajo el hashtag #cmuseos, se llevó a cabo en Twitter un chat sobre museos y redes sociales, alrededor de un encuentro organizado por @musacmuseo, que resultó siendo una interesante contraparte (hispanohablante) del chat #nytmuseums, organizado por @nyt_jenpreston a mediados de marzo.

 Los temas abordados en ambos twitter-chats fueron prácticamente los mismos, acaso siendo la principal diferencia el idioma. Me refiero al idioma como tema: los diferentes públicos y la diversidad lingüística (¿acaso algo que se da por sentado en EE.UU.?). Y hablo de una diversidad que va más allá del cosmo-politismo políglota de las redes sociales, porque queda más acá: en el lugar geográfica y socialmente específico donde se erige un museo.

El tema surgió inicialmente en términos del turismo. Pero a los turistas siempre se les cubren sus requerimientos idiomáticos, for a fee. Y aunque es claro que la diversidad lingüística es una consideración transversal a los programas de desarrollo de audiencias y de outreach de un museo, la pregunta de fondo concierne más bien al rol que tiene y el lugar que ocupa la institución cultural en la sociedad. En breve, de lo que se trata es de la responsabilidad social que la institución asume.

Una comprensión socialmente responsable del museo hace de este “contenedor cultural” no un mero depósito de objetos, sino un espacio de articulación e interacción social. Las relaciones entre museo y sociedad deben avalar el carácter participativo y compartido de la cultura. En otras palabras, se trata de dar “voz y voto” al tejido social para dar forma a la respuesta institucional a las necesidades colectivas. Hablar de “voz” emplaza el terreno del idioma, cuyos alcances van más allá del ofrecer visitas guiadas in English, para los “guiris” (como dicen aquí). Hablamos del idioma en sentido literal y literario: la lengua y el universo de múltiples códigos que compartimos y construimos (que incluyen las lenguas usadas por los habitantes y visitantes de una ciudad).

Toco estos temas, además, porque también hace pocos días han inaugurado un museo más en esta ciudad. Durante su primer fin de semana, la entrada era gratuita y hubo largas colas para entrar. Al siguiente fin de semana y 6-euros-por-persona de por medio, ya no hay colas. Sí, la crisis es un factor a considerarse y sí, el abrupto descenso en visitación insinúa el reto al que se enfrenta el departamento de educación y outreach del museo. Pero este reto preexiste a la institución: es su dato operativo y no su revelación de último minuto.   

Este tipo de problemáticas eran tema de discusión constante en la institución para la que trabajaba, durante my American life. Mis colegas y yo considerábamos que la capacidad de convocatoria institucional está asociada al acceso a la cultura del público convocado. Y ni lo primero ni lo segundo se logra simplemente abriendo las puertas de la institución, así sea gratuitamente. No es sólo el costo de la entrada lo que aleja a ciertos públicos. Un año antes de que la institución abriese su museo (tiene varios “sites”), se implementó un programa de artistas visitantes trabajando con las escuelas locales, que luego fue evolucionando a lo largo de los años (incorporando al museo mismo como recurso) y aún hoy continúa.

Lo que aquí importa es el implícito modo de address institucional. ¿Cómo se dirige una institución al conjunto social y cómo lo concibe? Toda palabra espera una respuesta (Lacan dixit). Tal vez por eso los twitter-chats aludidos han sido exitosos, porque abren un espacio de diálogo entre público y museo que, siendo, aquí en el ciberespacio, es también una metáfora del encuentro-que-puede-ser, allí sobre el terreno.

Sin embargo, es necesario que, “allí sobre el terreno”, el museo cree las condiciones de una respuesta social que no las produce el mero hecho de solicitar dicha respuesta, especialmente si se refiere a la tácita demanda institucional de su reconocimiento cultural, social, económico, etc., por parte del público. Tiene que haber un “llamado previo”: un vínculo. Por eso se convoca a la comunidad y se fomenta su acceso al ámbito cultural fundando un compromiso. Y todo compromiso entraña comunicación (2.0, abierta, transparente, o como se quiera llamar) y emplaza responsabilidad para con el otro.

Obviamente, declarar un compromiso no es lo mismo que actuar comprometidamente. Por ello, las maneras en que una institución aborda y concibe al conjunto social, más que circunscribirse a sus enunciados, deben organizar, dar forma y dar sentido a sus premisas educativas y políticas. Porque son éstas las que instituyen la concepción del público que sostiene el museo, sea como ciudadanos de la cultura o como turistas de la cultura.

La respuesta que un museo recibe del público, más que responder a una pregunta formulada institucionalmente, responde a la responsabilidad social que la institución demuestra tener con su comunidad. Es decir: ¿fomenta la integración, promueve la diversidad y la multiculturalidad, identifica y dialoga con los grupos de interés, busca diversas formas de patrocinio y apoya a los proveedores locales, etc.? (sólo por mencionar algunas pautas fundamentales). 

En otras palabras, la respuesta social no gira en torno a una “imagen corporativa” esbozada por las campañas de marketing, porque la responsabilidad se revela en la programación, en los modos de operación y en los procesos y dinámicas internas de un museo. O es el conjunto de actuaciones institucionales el que articula a la ciudadanía—en tanto red social—a su proyecto cultural, de forma comprometida, o han de ser los brochures turísticos los que inviten a un público esencialmente flotante, cuyo compromiso difícilmente va a ir más allá de un posible “Me gusta” o un estatus anecdótico de Facebook.