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¿Qué debe hacer el sector cultural español ante la crisis? Es una pregunta tan mala como urgente. Por ello ando preguntándome, en vez, ¿qué haría yo ante la crisis? Es decir, qué haría desde una función institucional del sector cultural y, más puntualmente de museos, que es lo que conozco de primera mano (aunque mi experiencia sea más bien yankee). En breve, me pregunto qué haría para hacer, así, sin dinero.

En clave optimismo self-help se dice que lo positivo de la crisis es que obliga a aguzar el ingenio y poner en marcha la creatividad. Claro, para diseñar una programación “a la medida” del tijeretazo. ¿Pero realmente solo basta con abaratar costos? Programar barato en alineación normativa con la nueva “realidad económica”, impuesta ideológicamente, sí que es posible. En el “tercer mundo” la programación low cost es práctica corriente—que suele pasar por la factotum-ización obligatoria de los trabajadores de la cultura y/o por su precarización—. Pero la imposición de un límite de “gasto” en cuanto al capital financiero no entraña que ese límite aplique a toda forma de “capital”. En ese sentido, simplemente programar actividades “baratas”, sin buscar redistribuir, al menos, capital simbólico, es acatar el recorte y reproducir su lógica para otras formas de capital.

El mercado laboral de la cultura lleva mucho tiempo siendo una suerte de factory outlet, donde la especulación produce mayores “ofertas” que entrañan mayores niveles de explotación. Una instancia ilustrativa de ello es la actual normalización de la presencia del becario/a en las instituciones culturales, cuya “remuneración” es inmaterial (experiencia, oportunidades, currículum, contactos, etc.) pero cuya contratación demanda habilidades y conocimientos que suponen elevados costos materiales para ser adquiridos (diplomas, títulos de grado y/o de postgrado).

Si bien insisto en que recurrir a este tipo de mano de obra “gratuita” es contraproducente, muchas veces se da el caso de que ya se cuenta con becarios como parte de un programa de internships que ya opera en la institución y que no depende de uno/a financiar ni desmantelar (aunque la “ley de mecenazgo” quizá permita recaudar fondos para salarios). Pero hay formas de recompensa y reconocimiento institucional que sí pueden conseguirse: descuentos en cafetería y tienda, invitaciones a eventos especiales (galas, vernissages, actos con artistas), otorgar membresías (por una duración mayor al tiempo de contrato), regalar entradas de cortesía y merchandising, dar vouchers de consumo (de la propia institución o de sus empresas patrocinadoras), etc. Además, hay reconocimientos a título individual, como una invitación a almorzar, regalar un libro, etc. Pero lo más importante es retribuir con capital simbólico. Habría que invertir (cuanto menos tiempo) en capacity building para los colaboradores, sean pagados, mal-pagados, o sin remuneración, y respaldarlos institucionalmente en su desarrollo. Un museo legitima y ese es un valor que puede usarse.

Es posible abrir el museo (centro cultural, sala de exposiciones, etc.) a las propuestas de sus colaboradores, especialmente a aquellas que no suponen mayor inversión monetaria. Y ya que vivimos bajo el mantra “no hay dinero”, no es posible malgastar el dinero que no se tiene. Luego, se pueden tomar riesgos sin mayor riesgo económico, como el de realizar algunas propuestas del staff flotante o interino. En ese sentido, aún así uno pretenda racionalizar las prácticas como una oportunidad de “hacer currículum”, sabemos que eso no equivale a poder poner en un CV “del 2012-2013 trabajé en la institución tal, en régimen de semi-esclavitud” (y sin mencionar, “sirviendo café y sacando fotocopias”).

Asumido el objetivo de capacity building, los recursos intangibles del museo (know-how, información, conocimientos, etc.) serían puestos al servicio de la propuesta de nuestro/a colaborador/a, para desarrollarla lo mejor posible. Pero no por ello el crédito del proyecto debe ser absorbido por la institución: sí, un/a rookie, estudiante o recién graduado/a,  puede tener su nombre en letras en vinilo sobre la pared o en el boletín del museo o en un brochure o, al menos, deletreado con algunos de los 140 caracteres de un tweet del museo, según corresponda a la envergadura del proyecto en cuestión.

Dinero falta, sin duda, pero hay mucha energía no utilizada en las instituciones, especialmente cuando el tedio aumenta y las retribuciones monetarias bajan. Pero el tiempo que se desperdicia, apáticamente, puede aprovecharse, las fuerzas dispersas pueden reorientarse, las capacidades no-empleadas reutilizarse: todo se puede reconducir. Y, en ese sentido, la energía que existe “alrededor” de una institución también puede movilizarse: a ello apunta la importancia creciente de las estrategias que buscan hacer converger las energías colectivas.

Pero para canalizar los esfuerzos y energías de dentro y alrededor de la institución, su “capitalización” debe ser redistributiva: programas para la institución, aprendizaje para el personal en general (o al menos el departamental) y experiencia de valía y prestigio para el staff “menor” artífice del programa (para no circular a los de siempre, como siempre). Hacerlo no solo es retribuir en “barato”; es reconfigurar las relaciones de poder al interior de la institución. No hay que dejar que el “modelo de descuento” revolucione, para mal, el sector, haciendo de la oferta cultural un remate: cultura de saldos. El mero abaratar no es ejercicio creativo si replicamos el modelo Bankero: cobrar igual, contratar a menos y por menos, producir reduciendo costes y bajando la calidad, para quedarnos igual con el crédito (pun intended).

Más bien, creo que habría que iniciar algo así como una revolución low cost de nuestras instituciones, transformando desde nuestra posición particular sus dinámicas y protocolos para que opere de formas más redistributivas (con sus oportunidades, sus intangibles, sus recursos, etc.). A la par, hay que continuar buscando formas para una justa remuneración económica del personal. Es un tema crucial para el desarrollo del campo cultural que, por lo tanto, debe estar en la agenda institucional; la interna y la pública.

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La aparición en El País de la serie “Cultura en crisis”, la seguidilla de reportajes sobre el colapso de los contenedores culturales, junto a las historias próximas y lejanas sobre la “fuga de cerebros” artísticos/creativos, hace suponer que diversas escenas artísticas a lo largo y ancho de España están en proceso de desarticulación.

Anthony Discenza, GREATER HORRORS (2008)

No estaría nada mal que, en vista de lo que ocurre en el mundo cultural, los espacios institucionales semi-desiertos o con exposiciones temporales-en-camino-a-ser-permanentes se abriesen a otras gestiones y a otras participaciones (ver Ryukenichi). Pero, de lo que entiendo de este país (que confieso es cada vez menos), estoy convencido de que eso no va a pasar. Para los políticos-de-la-cultura que mediocremente se conforman con gestionar el fracaso, las direcciones culturales seguirán siendo parcelas de poder atractivas, aún así solo supongan mandar sobre un conserje y dos becarios part-time.

A diferencia de la banca, a la cultura no la van a rescatar. No hay duda de que muchos de estos dineros (y esfuerzos, trabajos e ilusiones) no debieron traducirse en algunas de estas infraestructuras megalómanas. Pero en lugar de contemplar el triste espectáculo del languidecimiento generalizado de tantas instituciones, se podría activar y catalizar su potencial articulador y dinamizador de las comunidades artísticas, con o sin el apoyo de las instituciones mismas.  

Creo que es posible reconfigurar una escena artística—en tanto entorno profesional—desde las prerrogativas que tenemos como actores de nuestras escenas respectivas. Intervenir en el aparato institucional conlleva un reclamo por una cuota del poder institucional: en tanto audiencia, difusores, comentaristas, críticos, productores, etc., avalamos a la institución y generamos su base de poder colectivamente. Ciertamente no concentraremos el poder económico, político y social que está detrás de la existencia de las infraestructuras culturales pero sostenemos las condiciones de la institución en la que nos desenvolvemos. Por tanto, tenemos una responsabilidad compartida para con el aparato institucional de la cultura. Somos co-responsables de las instituciones y, por extensión, somos sus “co-propietarios simbólicos”.  

Claro que eso no le debe importar mucho a la mayoría de administradores y dirigentes políticos de la cultura. Sin embargo, los espacios institucionales pueden ser reutilizados en prácticas “no-oficiales” que son formalmente similares a las “oficiales” (la mímesis es una forma de camuflaje). Es decir, se pueden hacer usos paralelos a los definidos por su programación que establezcan una relación crítica entre uno y otro uso. Tales intervenciones en las instituciones artísticas pueden configurar “contra-públicos”: formaciones que replican al público normativo si bien abordando otras problemáticas ajenas a la agenda institucional.

Estos espacios pueden reclamarse como nodos articuladores para la comunidad artística y, simultáneamente, se pueden tejer redes creativas que se sostengan más allá de esos centros, en otros espacios, físicos y virtuales. En otras palabras, se puede operar críticamente dentro de la institución y, a la par, apostar por ir más allá de ese mismo lugar, momento y formas bajo las que se está operando.

Tres estrategias básicas de intervención permiten desarrollar un abanico amplio de actividades “no-oficiales” que toman su modelo de las “oficiales”.

  • De “colonización”: desarrollando actividades en paralelo a la programación de la institución (aprovechando su infraestructura y su capacidad de convocatoria) para cohesionar a la comunidad artística. Por ejemplo,  actividades de tipo organizativo que fomenten las redes asociativas cara-a-cara para el desarrollo profesional local, estableciendo grupos de interés, llevando a cabo acciones informativas y  de difusión de actividades, etc. (cluster formation). Una instancia sería organizar un encuentro en medio de una inauguración.
  • De “parasitación”: organizando actividades alrededor del programa de la institución (capitalizando su poder cultural y social) para dinamizar críticamente a parte de la comunidad artística. Por ejemplo, actividades de carácter educativo que generen espacios de reflexión y retroalimentación crítica, mediante el uso crítico de las programaciones oficiales como recurso pedagógico, que permitan edificar la “capacidad interna” de la comunidad. Una instancia sería una visita guiada de carácter crítico que examine las condiciones de presentación, el enmarcado discursivo, la pertinencia cultural, etc., de una exposición determinada.
  • De “interferencia”: organizando actividades dentro de las actividades de la institución (infiltrando sus programas públicos para alterar su desarrollo) para reorientarlas hacia los intereses colectivos desatendidos institucionalmente. Por ejemplo, actividades de carácter político que interroguen críticamente a las instituciones y sus programaciones mediante la disrupción de eventos, con miras a exponer las “zonas de invisibilidad” discursiva de la institución. Una instancia sería acaparar grupalmente la ronda de preguntas de una charla para llevar la discusión a los terrenos de interés colectivo.

En otras palabras, se trata de una suerte de “reapropiación” de la capacidad productiva del aparato institucional, con miras a reutilizar y redistribuir parte del capital simbólico (e.g. prestigio) y financiero (en pasivos como la infraestructura, o gastos operativos como los cócteles de inauguración—si bien cada vez más austeros y con vino cada vez más malo) que produce y administra todo circuito artístico.

El objetivo es cambiar nuestras relaciones con la institución para reconducir a la institución por una ruta que no sea un declive. Hablo de una inyección no-monetaria que reactive parte de su potencial, al margen de su gestión. En síntesis, un rescate, porque la apatía es en sí misma una forma de abismo.

Hace unos pocos días, en una mesa redonda sobre actividad creativa y cultural, en España, un manager público de cultura deslizaba la necesidad de que la oferta cultural no sea gratuita, alegando que la ciudadanía no valora lo que el Estado provee “gratuitamente”.

Y hará cosa de un par años, en un simposio sobre educación artística, en EE.UU., una administradora cultural privada, afirmaba la necesidad de patrocino de los programas de educación artística de los museos, aludiendo a que las personas que habían recibido educación artística, estadísticamente, tenían un nivel de ingresos superior al promedio.

Prosiguiendo la lógica del primero, el implícito desinterés público hacia sus actuaciones como gestor público no le competiría: sería un “efecto ideológico” de la política estatal de no imponer precios (como marcadores de valor) —práctica que, en cambio, es común en el mundo privatizado de la cultura de EE.UU.—. Pero, si la masa poblacional, difícilmente una élite económica, se mantiene de espaldas a la “alta cultura”, ¿no será porque no cuenta con la experiencia previa (“capital cultural”) que le permita apreciar e incluso valorar monetariamente sus producciones, tratándose de “bienes de experiencia”?

En la lógica de la segunda, la desigualdad socioeconómica avalaba su objetivo como administradora privada: el sector privado podía patrocinar la formación artística del público, para disminuir la desigualdad (que irónicamente ampara la existencia misma del patrocinio) —gasto que, en cambio, asume el aparato de Estado español—.  Pero, si la población versada en materia cultural tiene mayores ingresos que la media, ¿no será porque su exposición temprana al mundo de las artes corresponde a sus privilegios sociales y económicos, mantenidos en el tiempo? 

La administradora estadounidense recubría su necesidad profesional de ampliar la audiencia con un velo pseudo-progresista, para legitimarla como causa benéfica, cuando desarrollar audiencias es, intrínsecamente, una estrategia de supervivencia: sin audiencia no hay actividad cultural ni negocio alguno. Constituye una inversión económica (cuyos beneficios por definición se esperan a futuro).

Pero aquí el término “audiencia” se equipara al de “consumidor”, cuando las responsabilidades que exigen respectivamente no son equiparables. Una “responsabilidad de mercado” responde a la preservación y expansión de sus segmentos. Ciertamente, la producción cultural y sus instituciones atraen de forma casi exclusiva a determinados sectores sociales (usualmente privilegiados). Pero sus efectos atañen a la sociedad en pleno, más allá de cualquier “segmento de mercado”. El aparato cultural más que reflejar “valores y verdades” sociales, los modela al amparo de su autoridad cultural: la institución cultural genera y postula significados de alcance colectivo.

El administrador español impugnaba su necesidad de ampliar la audiencia, porque sólo respondía al alcance político de su programación pública de cultura, pero no al alcance público de su programa de política cultural, cuando desarrollar audiencias es, prioritariamente, un objetivo de la responsabilidad social: supone implementar las condiciones para que cualquiera ejercite, concientemente, su derecho como stakeholder del campo cultural. Constituye una intervención política (que pretende transformar las condiciones presentes).

Una “política de audiencias” con sentido político encara las dinámicas de exclusión social para no re-producirlas al interior de las entidades culturales, en tanto la autoridad cultural y la desigualdad social forman parte del mismo continuum (la cultura institucionalmente consagrada delinea la “identidad” de una sociedad, exclusiones incluidas).

Implementar una actitud socialmente responsable exige repensar las relaciones entre el aparato institucional de la cultura (tanto estatal como privado) y el público: su engarce social. Para verdaderamente articular a los habitantes y a esa herencia-de-todos desplegada desde el pasado hacia el futuro que llamamos “cultura”, se debe proveer de las herramientas discursivas necesarias (modelos, capacidades, criterios, referentes, etc.) que lo hagan posible. De otro modo, las instituciones culturales, intrínsecamente educativas y comúnmente subvencionadas por tales conceptos, operarían como si su público lo conformasen únicamente los “ya-educados”: como un club para una elite ilustrada.

Aún definiéndose con criterios cualitativos, la responsabilidad social en cultura tiene un lado cuantitativo, porque la dimensión “público” es una dimensión política. La gestión cultural, teniendo un carácter técnico, tiene una medida ética. Por ello, la contabilidad presupuestaria y las estadísticas de visitas no saldan el “accountability” social de las instituciones culturales. Más que una función de sus departamentos de educación y “outreach”, desarrollar audiencias es la manera en que las instituciones culturales han de implementar su compromiso social—su sentido ciudadano, su valía en bienestar—que es intrínsecamente cultural. Porque, tal como decía Hans-Georg Gadamer, “la cultura puede ser comprendida como el dominio de todo aquello que se vuelve más al compartirlo”.